农牧业近年来备受瞩目，涌现了很多明星企业，整个农牧行业正在并将长时期进行生产力与生产关系的升级，业内企业将出现分化，有实力的农牧企业将在未来长期保持高速成长的状态。

  企业在快速成长中需要保持完整、有机的良好组织形态，因此，我们意识到卓越组织力将成为农牧企业快速成长的核心竞争力之一，与先进的技术能力和强大业务能力一样，从根本上驱动农牧企业成长。

  佐佑顾问在【佐佑农牧管理专栏】中推出“成长型农牧企业的卓越组织力提升”系列文章，基于佐佑顾问多年来的实践、观察与研究，借鉴、融合业内先进企业经验，向跨行业优秀企业汲取养分，以期对志存高远的农牧企业以启发。

  对农牧企业来讲，卓越组织力是建立在平台型企业的基础之上，基于“凝聚（Solidify）-管控（Manage）-聚势（Influence）-引领（Lead）-赋能（Enable）”构建立体化企业管理体系（SMILE矩阵）。其中，“赋能”让企业扬长补短，不断的提高运行水准。而“聚势”是用好集团力量，扩大影响效果，汇聚资源增量。

  赋能也许是平台型公司实现起来最难的。我们大家常常听到业务单元抱怨总部指望不上还乱指挥，而总部确实也容易脱离业务沦为管理机关。除了时刻提醒自己保持深入业务的状态以外，企业总部想要对业务单元的赋能，还能够最终靠三种方式实现。

  专业门槛较高或规范性较强，并且工作边界比较清晰的职能，适用于委托管理的方式，比如财务管理、采购管理。这类职能能够使用垂直管理的方式，比如成立财务公司，建立财务共享中心，财务专员派驻等。也能结合真实的情况部分集中，比如大宗原材料集中采购，零星用料分散采购。

  委托管理本质上要做的就是将业务单元的某项职能全部或部分外包给总部，总部集中实现专业水平的提升，从而直接抬高业务单元和企业整体的专业水平。

  对于专业门槛较高或规范性较强，但在业务单元的日常工作中渗透性、融合性明显的职能，就不适用委托管理的方式，比如质量管理。

  采用委托管理方式的职能应该尝试将工作价值量化，直白的讲就是算明白自己的工作值多少钱，为企业创造了多少经济效益，它本身就能成为分散化经营模式下的一个业务单元。

  所谓战略要素，就是对企业和业务单元来讲起决定性作用的经营生产要素，战略要素赋能就是确保业务单元的这一些要素不会出现短板，提高大家整体经营的水准，进一步可以将一些要素打造为企业的核心竞争力。

  有些要素是各业务单元共通的，比如人才队伍、品质管理等，而有些要素是个性化和阶段性的，比如养殖场的场长、饲料业务的营销作战单元等。因此，战略要素赋能会细分三种做法以确保兼顾共性与个性。

  企业总部要对业务单元共性的战略要素不断检视，并针对其中有几率存在的短板采取行动。常见的做法有两种：

  i.总部设计统一的管理模式、机制，业务单元落地执行，比如质量管理体系、干部轮岗机制。这种做法带有强制执行的味道，做不好就会让业务单元彷佛听到了“我都是为了你好”。所以一定要做好充分的研究、讨论，与业务单元沟通到位，确保业务单元认识到借助总部力量提高自身水平所必须经历的短期痛苦和带来的长期回报。

  ii.总部通过培训、专项训练来提高专业技术人员的能力，以人员为撬动点，将优秀的实践、方法、信息赋予各业务单元。经过培训、训练的专业技术人员回到各业务单元后，可根据各自情况做个性化的改进，相比于推进统一的模式、机制，这种方法会更容易推进，但效果不易保证。

  当总部觉察到部分业务单元需要在某项战略要素上提升水平，或者业务单元自己发现了能力短板向总部求助，这时就可以成立能力提升专项，专对于部分事业部的需求来做定向的解决。

  专项赋能与体系赋能都能够使用项目式的运作模式，两者之间的差异在于项目团队的构成。体系赋能的项目团队一定是由总部专业负责人担任项目经理，这样才可以确保对各业务单元的情况考虑全面，在制定方案时不失偏颇，在推动方案落地时也有行政力量可以依托。

  专项赋能如果覆盖多个业务单元的话，团队结构可以与体系赋能相同。但如果仅针对一个业务单元，那么项目经理应该由发起人担任，同时确保总部专业技术人员深度参与其中。

  这里所说的“最佳实践”是企业内部的最佳实践，通过总部搭台，业务单元唱戏，将一些得到实践检验的优秀做法在不同业务单元之间进行转播推广，也在某些特定的程度上促进业务单元之间的信息交流和工作协同。

  最佳实践移植带有百花齐放、各显神通的意味，完全针对被学习的业务单元，而学习的业务单元想拿来用的话就需要作必要的改造。

  如果某个最佳实践值得拿来作全面推广，那就可以转而采用体系赋能的方式。其不同之处在于体系赋能对规范性要求更高，强调动作的一致性，还需要把最佳实践做适应性的改造，从而与各业务单元的适配性更强，而不仅仅针对单一业务。

  中台的概念是由阿里巴巴在2015年提出的，随后迅速风靡于互联网行业，并逐渐蔓延到各行各业。纵观中台的演进历程，大致可分成三个阶段：

  第一阶段，业务中台。企业从业务顶层规划、业务建模开始，梳理出各业务领域的边界、服务能力，进而指导系统的服务化建设，比较好的实践有：企业EAI、微服务等等。

  第二阶段，双中台。企业具备了业务领域建模、数据治理方面的能力，逐步建立起基于业务中台和数据中台的“双中台”模式，在这样的一个过程中，沉淀自己的中台方法论和实践。有必要注意一下的是，由于业务领域建模和数据治理的行业性、专业性太强，这类人才大概率只能在企业内部培养。

  第三阶段，碎片化中台。在完成业务中台、数据中台的建设之后，企业组织的效率已经有了显著提升，企业成本也随之降低。这样一个时间段，中台建设进入到了碎片化中台阶段，组织内部按业务线或职能进行更细粒度拆分，比如：安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。

  可以说中台的演进历程，就是互联网公司不断满足那群消费的人个性化需求的过程。最初业务中台提供的几种方案，经过拼接组合，已不足以贴合消费者的个性化需求，于是技术中台、数据中台等陆续衍生出来，每个中台都有多种选择可以拼接组合，而多个中台又形成了多重维度上的组合，由此带来的变化是几个量级的增长。这样就在满足那群消费的人千人千面需求的同时，实现了功能的复用，控制了成本。

  做个不恰当的比喻，最初的中台提供的是各种主机、显示器、鼠标和键盘，前台组装成各种不相同的型号的电脑提供给消费者。而后来的中台提供的是CPU、主板、内存、电源等硬件，操作系统、办公系统、杀毒系统等软件，消费者的选择变多了，但组装的专业要求也增加了。现在的中台已发展到提供电路板、焊枪、二极管让前台自己去做硬件，提供数据库、开发平台、C++让前台自己去做软件，然后再组合起来提供给消费者。虽然在产品端的选择变多了，但对前台的能力要求非常之高，不同的行业、企业应该找到符合自己业务特点和发展阶段的中台建设方式。

  对农牧企业来讲，比较务实的选择是搭建业务中台。农牧公司可以提供的产品和服务相对更标准化一些，即使个性化的解决方案，其场景也是有限的。而且有别于互联网公司的线上运营，农牧企业的多数作业是在现场完成的，物理空间的现实因素就决定了农牧企业没办法运行过于复杂的中台调用，然而中台的核心价值就体现在即时调用。所以，将关键环节围绕细分场景进行解决方案封装，打造能够即时调动服务用户的业务中台，这是最容易见效的做法。这里所说的业务中台是经营管理中的一种架构，而不是信息化的术语。

  抖音是字节跳动旗下的一款产品，在一般的用户印象里，抖音的知名度要远大于字节跳动，抖音拥有巨大的用户数量和活跃度，而字节跳动只是偶尔在新闻中出现。但在互联网业内人士和财经行业从业者眼中，字节跳动无疑要比抖音更具震撼力，两者根本不是一个层面的概念，抖音是一款成功的互联网产品，而字节跳动是一个互联网帝国，甚至代表了一种至多种互联网商业模式。因此，字节跳动可以获取的资源、产生的影响力远非抖音可比。

  在获取外部资源，或利用自身影响力去链接外部时，公司集团的分量肯定是要大于单个业务单元，因此企业应该在总部层面做好公共关系、品牌形象、金融、战略合作（高校、政府、机构、伙伴）、情报收集等工作的统一管理，通过四种机制聚集和提升企业整体的势能：

  ◆ 支撑响应：建立响应机制和响应预案，随时对业务单元在外部沟通方面提供支援；

  ◆ 宏观情报搜集：把分散在企业中高层、通过正式或非正式渠道获取的情报管理起来。

  农牧企业有其特殊性，尤其一定要做好两方面的对外工作，一是政府关系拓展维护，二是品牌形象宣传。

  我国的农牧行业是政策性很强的行业，维护好与各级政府的关系非常非常重要。一方面，良好的政府关系可以在申请、审批、资质等各方面提高效率，对于农牧企业来讲，时间是最宝贵也是最公平的竞争要素，谁抢得了时间谁就赢得先机。另一方面，农牧业的高补贴在整个世界都是通行做法，我国的涉农补贴力度一直很大。

  据官网显示，2020年2月10日，国家财政部发布《2019年财政收支情况》，2019年全国一般公共预算支出238874亿元，其中农林水支出22420亿元，同比增长6.3%。除财政部、农业部明确列出的补贴项目外，农牧企业还能够得到地方政策扶持资金、研发奖励、人才专项奖励及政策性投资等真金白银的好处。

  因此，农牧企业应在总部明确政府关系职责的责任人和责任部门，以企业高管专人带领专业团队负责，通常可以与企业资质、专利、研发成果、扶贫等工作合并管理。

  农牧业的基础在于“种”和“养”，我国的种植户和养殖户是非常分散的，其获取信息的渠道主要是品牌广告和口碑传播。

  在口碑传播方面，农牧企业一定做好用户体验管理和危机舆情管理。当前农牧市场特别是生猪、禽养殖市场行情好，用户对产品和服务的容忍度高，很多使用者真实的体验不佳的问题被掩盖住了。其实这对企业是很好的抢占市场机会，通过更佳体验的口碑传播，快速扩大用户基数，抢占增量市场。但业务单元和基层销售人员对此感知不一定强烈，企业总部应主动去做好使用者真实的体验的走放调研、信息采集和产品反馈。

  农牧业面对的是“活”物，安全和品质问题极其关键，口碑形象树立非一日之功，然而如果出现问题就会迅速崩坍，所以总部必须对舆情管理具备强大的控制力，建立完备的危机处理机制和预案。

  在品牌广告方面，除了食用油、调味品等与农牧业沾边的产品在终端消费者群体中形成了品牌认知，其他还没有一点一个农牧产品真正在终端消费者层面打响品牌。因此对终端消费者做产品品牌的宣传似乎时机尚未成熟，但做企业整体形象的宣传是完全可行的，例如正大集团的“正大综艺”、中粮的“产业链好产品”、新希望董事长刘永好的个人形象曝光等。

  对种植户和养殖户的品牌广告宣传则相反，已经经过了企业整体知名度宣传和实力宣传两个阶段，进入了产品服务效果宣传的阶段，如保育料60天体重达到60斤、教槽料的采食量日增重、提前出栏多少天等等。企业总部应该做好的是产品服务宣传的统筹策划管理，避免过分夸大和虚假宣传带来负面影响。