江西赣州，猪少粮缺，但鲍洪星所领导的团队白手起家，在这块“沙漠化”的土地上，把名不见经传的双胞胎打造成一个响当当的饲料品牌。旗下现有近

  清代作家蒲松龄有副自勉联：“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚。苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”1998年双胞胎改制之时，上无片瓦，下无寸土，只有区区40万元股资。鲍洪星积极探索股份运作的新途径，采取“10送10”、“10送7配3”、“竞价发行”、“溢价发行”等多种增资扩股形式，将股份扩大到660万元，募集现金550万元。“一些股东拿出了全部家底，甚至借债购买股份，可以说把身家性命都押在了公司。”此后，他带领团队不分昼夜辛勤劳作，整合优势资源，建立激励机制，打造精英团队，全力开拓市场。2004年以来，双胞胎乳猪料利剑出鞘，所到之处，势如破竹，在部分市场的占有率甚至超过了80%。双胞胎品牌形象逐渐深得人心。

  不过，双胞胎也并非一开始就做猪料。2004年之前，双胞胎的经营重心是禽料，量大利微，广种薄收。2001年，鲍洪星作出一个重大战略决策：主动放弃优势显著的禽料市场，转而进军并不擅长的猪料市场。为此，他对公司的组织构架、资源配置和分配制度进行重大改革。第一，将营销部一分为二，成立猪料营销公司和禽料营销公司；第二，重新配置资源，将80%的人、财、物配置到猪料；第三，将考核的权重向猪料倾斜，工资和奖励与猪料进行强挂钩……事实上，这次主动放弃，为双胞胎打开了一个广阔的生存和发展空间。

  谈及未来，鲍洪星甚是意气风发：“双胞胎到2014年要打造1000万吨的平平台，1000万吨就是300个亿，这样就可跻身世界饲料企业的第一方阵。”未来尚待验证，但双胞胎今天的成功无疑是令人瞩目的。

  记者（以下简称“记”）：猪价越好，猪料越好卖。咱们先谈谈猪价的走势，现在全国猪价还是以跌为主，有人预测跌到4元/斤，您怎么看？

  鲍洪星董事长（以下简称“鲍”）：猪价现在的走势，还是相对正常的。像06是低潮期，07是恢复期，08是高峰期，现在09肯定又是低潮期，掉价是必然的。整个周期大概就是母猪的整个生产的全部过程，长度正好三年。但是怎么形成的呢？主要由供求关系决定的，推波助澜的重要的因素就是散户，猪场相对来说比较理智，也比较聪明。

  我现在感觉，第二季度猪价很可能跌破盈亏点，要杀不少母猪。猪场基本都有动作了，比如说加大淘汰力度。他认为行情不好，提早就把繁殖性能不好的母猪淘汰了，本来打算淘汰20%，现在淘汰35%到40%，甚至全部淘汰了。不过，现在大家也比较会反季节，后备母猪的价格、种猪的价格下来以后，大家抓后备母猪的积极性很高，好多人都在反其道而行之。按照他们的盘算，最低潮的时候，开始培育后备母猪，一年后正好碰上生猪高峰期。这部分人是比较聪明的，做了这么多年也积累了一些经验，懂得判断波谷波峰。但是一些散户就很可怜，他们看不到这个规律，所以每次都是凑热闹，猪市在4.8元/斤的时候不冲进去，到10元/斤反而要养，总是在最高点拼命养，一看到行情不好，马上就撒手，往往就亏钱。

  鲍：去年是155万吨，猪料占了93%，而在猪料的销售比例中，猪场料占到了三分之二，散户料为三分之一。乳猪料50万吨，浓缩料30万吨，这80万吨比较有技术上的含金量，代表了双胞胎的竞争力；剩下的绝大部分是小猪料，这是个膨化料，就小猪料这一个配方，我们一个月就可以销售10万吨。

  鲍：广东省内我们有三个工厂，湛江、三水和韶关，后面两个是新盖的，都投了三千万。三水工厂现有月产16000吨，湛江的月产量也达到了15000吨，销售区域就在工厂周边；韶关工厂10000多吨。梅州这一块，我们想建厂，但是找到好的投资位置很困难，所以一直还都是从赣州拉过去。我们的猪料在华南地区很好卖，今年3月份，双胞胎在广东的猪料销量达到了4.5万吨。所以，今后我们的很多投资都要放在华南，主要投放在广东、广西和海南。目前，三水、湛江正在上二期工程，我们还准备在东莞建个四、五十万吨的大工厂。

  鲍：进入广东之前，市场培育有五、六年的时间。好多年前我们在肇庆这一带就开始卖猪料，都从赣州拉过去的，月销量只有600～800吨左右。我们以前不敢去广东，为什么呢？以前我们只做散户，双胞胎乳猪料的浓度很高，需要1：4泡水，特好，皮红毛亮，不拉稀，长得快。但是进猪场自由采食不行。最近这两三年，我们根据养猪业发展实际，业务方向有所调整。2008年我们推出了“4206”模式的养猪计划，专对于猪场，我们的猪场系列饲料，如哺乳母猪料、教槽料、猪场乳猪料和小猪料等都做得很好了。我们近两年加快建厂的进度，就是因为进入猪场的条件已经很成熟了。

  鲍：大型猪场的饲养格局不可能会发生太大的变化，猪在50斤以前使用商品饲料，50斤以后用预混料配料。但是，对于近年来蒸蒸日上起来的中小型猪场和专业户，由于规模有限、原料行情波动频繁且质量难把握，再加上信息闭塞、技术缺失，因此自己配料的能力不够，只能全程选用商品料。因此，商品料的发展速度会大大加快，而预混料的市场占有率会不断萎缩，但商品料不会完全取代预混料，商品料与预混料在市场上是一个竞争并存的关系。

  无论市场是变化的还是不变化的，对双胞胎来说都是机会，因为我们有“薄利多销，微利经营”的理念，因为我们在猪的各个生长阶段都有金牌产品，而且这些金牌产品一经组合起来，就形成了一个放之四海而皆准的“双胞胎4206模式”。在大型猪场，如果在50斤以前选用商品料，我们的“420模式”有优势。而在中小型猪场，“双胞胎4206模式”更是优势巨大。

  记：我们换换脑子，换个话题，谈谈销售，在销售团队的建立和网络管理上，您的思路与方法是什么？

  鲍：我们公司很看重营销，但也非常不重视营销。怎样重视呢？我们花了很大的精力去做营销，几个副总裁都是管营销的，营销部门一把手都由老总出任，把营销工作摆在前所未有的地位。但话又说回来，我们公司不完全依赖他们。每位公司的老总分分钟都可以调换。说到点子上，我们不靠个人打天下，而是靠团队、靠产品。比方说，一位老总突然要走，甚至要带50个人走，对双胞胎的影响微乎其微。我的客户一个都带不走，因为我的产品性价比很高，客户肯定要我的货，何况我的客户全部专销。另外一方面，他们都有专销奖，都跟经销商建立了联盟。

  鲍：两年以前是比别的企业大得多，散户有散户的特点，他们要赊账、要配送、要完善的服务。当时经销商起了两个作用：一个是配送的职能，一个是赊销的信用社职能。这就决定了经销商的作用很大，是无法替代的。所以我们也鼓励他们多赚钱，保护他们的利益。但是现在做猪场就完全不同了，散户的信息是不对称的，你说涨就涨，你说跌就跌。猪场老板相较之下更精明，更关注市场走势，消息更灵通。你要想多赚他们的钱，几乎是不可能的，对猪场只能做到物美价廉。

  鲍：我们的营销不是单独割裂开来的，而是把技术、农民的需求镶嵌在一起。就像“4206”模式：4公斤的教槽料加上20公斤的保育料，再加上6包小猪料，这个猪就能够长到240斤。技术上在每个片段都做得好，保育料做得很好，小猪料也做得很好。我们的营销就把这些单个阶段组合起来，变成一个“傻瓜模式”，就是可复制的标准化，就是去验证，让农民看得见、摸得着。

  所有的业务员，我们不需要很高的文凭，只要吃得了苦，就按我们所教的，做几个证明。一个是4公斤教槽料加上20公斤乳猪料，猪苗能长到46斤。28天的断奶小猪往往13斤左右，但是到了60日龄的时候，吃完我们的“420”，就可以净长33斤，成本大概95元，等于每长1斤猪是2.88元钱。我们的业务员首先要证明：2.88元钱能长1斤猪，又不拉稀，皮红毛亮。还有一个证明是46斤的小猪用5包小猪料，猪苗贵的时候我们推荐用6包，现在便宜了，用5包就可以了。105天就能够长到210斤。1包料100元，5包500元，假设猪苗是300元，总共就800元，成本还不到4元/斤。现在我们把母猪阶段也加进去，往前延伸了。哺乳母猪料就证明初生重3斤2两，25天断奶，能达到16斤以上。我们测了超过1万个数据，有非常明确的参数，非常好的方法去支持、检验这三个事情。

  鲍：我们的经营销售团队建设其实很简单，老业务员往往不要，过了2、3年如果升不上去，变成老油条的话我们也不要。像新业务员进来，马上就是7天的培训，产品介绍、企业规章制度、薪酬制度、差旅费制度等等，所有该讲清楚的边培训边考核。然后把新人放到最好的团队，去最好的实战培训基地，跟一个指派的师傅学习半个月，之后就能独立工作了。

  鲍：现在我们一个月大概用赖氨酸1000多吨，维生素100多吨，豆粕5万吨，玉米11万吨；今年我们想做260万吨猪料，大概要180多万吨玉米，量很大，价格就相对便宜；而像微量添加剂，一部分招标，价格下来很多……三月份原料涨价，很多企业被迫涨了两次价，我们还有接近20万吨玉米在船上走，鱼粉、豆粕、玉米、氨基酸都备好了，很便宜。有足够大的原料储备，我就可以你涨我不涨，也可以你涨5元，我只涨3元。而且，我们的采购非常讲信用，在东北的口碑尤其好。凭信用额度，我们大家可以延后一段时间才付款（给供应商），比如说添加剂、包装袋分别在30天和45天后付款。企业运营不需要更大的流动资金。公司规模大，采购、制造、财务、管理、营销的费用较低，有优势，现金流也很充足，就能做到薄利多销。

  三年前，我去问农户我们的料如何，他们说质量没问题，就是太贵。这几年我们就是解决太贵的问题，现在双胞胎的产品质优价廉，没有不好卖的。

  鲍：再往上延伸我感觉有点风险，不好控制。我们还没有那种专业人才，不具备专业能力，像玉米、豆粕期货我们都持谨慎的态度。其实，我们不必凡事都做到极致：我的原料采购成本比南方便宜一点就行，比竞争对手强一点就行，比如玉米便宜30元/吨，加上另外的费用又较低，算起来优势就显而易见了。

  记：在项目资金管理这一块，比如建厂，按照广东的规律是自有资金解决固定资产部分，买地，买设备，建厂，然后是抵押贷款。双胞胎是如何来解决的？

  鲍：我们都是自己的资金，银行里面有2亿存款。去年建了8个工厂，没有一分钱贷款，资金很充足。现在银行授信8个亿贷款，但根本用不着。在国有体制和非公有制企业并存的市场体制下，至少5年内，非公有制企业依然是短贷长投，这样的形式存在各种潜在危险，搞不好就是饮鸩止渴。一旦银行不再续贷,企业就会面临资金链断裂的风险。

  记：在原材料波动和成本为王的背景下，很多企业近几年开足马力，研究工艺创新，尤其是新原料选择和开发利用。双胞胎每年的科研投入大概是多少？科研的着力点又是什么？

  鲍：我们每年大约投入五六百万，去年一吨拿出4、5元，因为我们研究的范围很小，就是猪料，投入不算大，但非常聚焦。主要研究品种优化，比如说重点的酶制剂，这块有很大的潜力，可提高生长速度，降低料肉比。也研究工艺改进，像我们的膨化设备是非常专业、独特的，效率很高。打个比方，电脑有DVD播放设备，如果我们把这个功能单独拿出来，做成随身听，使用肯定更方便，效率更加高。我们猪料也是这样，跟猪料生产无关的东西全部去掉，把最精华的部分比如说粉碎、膨化、制粒，全部拿出来，进行放大。工艺研究我们花了很多心血。

  在饲养模式上，我们从始至终教导农户先进的养殖手段。比如保温，天气严寒时，我们教农户垫一把稻草，挂一个灯，上面盖一个薄膜，甚至就是墙上钉一个保温灯、挂一帘彩条布，这些“傻瓜化”的东西我们都归纳总结出，推广出去。帐我也算出来了，一天160W，电费一个月一头猪就四、五元。如果不采用，猪就容易受凉、拉稀、冻死，死了一头就等于少了几百元。能这么说，我们做研发的方法是比较活的，不是非得研发什么高新技术，对于农民这个不现实。象我们引导猪场用“傻瓜化”的方法做好保温，除了电费以外，其它的都可以就地取材，既省钱又有效。现时，还教导养户喂好饲料，搞好卫生，养猪就上了一个台阶，比原来就强多了。

  鲍：双胞胎是按现代企业股份制来组建的，刚开始创业是10个股东，现在是三四十个。从整个人力结构资本来讲，副总以上的集团管理干部有100个左右，有20家子公司。双胞胎一向以绩效为导向，像我们抓绩效文化，就是以绩效为导向。特别是营销，反正干得好的升官发财，不好的就退。我们中高层都是以这个为纽带，不用回避。每个人都为自己干，不为别人干。大家是一荣俱荣，一损俱损。其实，我们整个核心点就在这里，很好地体现了公平，我们的权责透明，公司的销量、利润、决策都是透明的。

  鲍：文化即性格，我们有自己的特点。第一，勤奋。一分耕耘，一分收获，在畜牧行业工作，本来就应该有迎难而上的精神，要多干实事，少说大话。第二，廉政。我们反复倡导“反腐倡廉”，像我们都用自己的钱买车，公司不管，而且严格规定，跟公司无关的不能回公司报账。第三，公平。别人送礼我们坚决不收，下级也不能给上级送礼。有一个细节挺有意思，一帮同事出去吃饭，一般都是谁“官”大谁买单。大家就凭能力和业绩晋升，而不是旁门左道。

  鲍：我现在不光跟自己，跟股东们也说，公司现在要发展，还要在我们退了以后，仍可以越做越兴旺，这才是我们愿意看到的。也许再做三、五年，把接班人赶快培养出来，我们就退到董事会层面了。彻底退出是不可能的，操作层面可完全由经理人去做，但是决策层面、战略和发展趋势，我们撒手不管，肯定是不对的。现在我们正依据公司发展需求，确保人才结构均衡，把人力资源打造成双胞胎的第一资本和财富，尤其在操作层面多培养人才，让他们接上手。

  记：从饲料业开始崛起，到专业化的比较优势，再到市场的行为能力慢慢地加强，我们有时不得不谈到“扩张”两个字，您是怎么理解扩张的？

  鲍：企业最大的风险就是投资错误。如果你搞错了，几千万可能就打水漂了。我们基本投资的理念就是先有市场，再建厂，这样就万无一失。首先验证产品是对路的，然后评估市场容量，到时候建厂，这个量马上就起来。2007年11月3日，我们在海南买下琼州饲料厂，之前每年只有3千吨，从南宁发过去，运费就要125元/吨。这几年海南发展比较快，我们评估后，决定把厂建起来，2008年3月28日投产，到9月份就上了1万吨，一年就把整个厂的投资所需成本收回。

  鲍：我分析过一些多元化的案例，包括行业内著名的企业，经常琢磨它们的战略和战术，结果发现我们正有意识地规避多元化。坦白讲，我对多元化根本不感兴趣。有些好心人建议我拓展业务空间，在饲料以外的项目上搞一些尝试性、试探性投资，比如搞房地产，做钨矿、稀土。我一概婉言谢绝。多元化经营是一个陷阱，再简单的业务若企业不熟悉，不是力所能及的，在竞争中难有立足之地，一旦陷进去反而难以自拔。我绝对不做自己不存在能力做的事，哪怕是一块金子摆在眼前，我们也不贪。

  其实，总结双胞胎这几年所走的路，首先就是专注。因为专注，我们有更多的精力把事情说明白、说透。我觉得，双胞胎就是做饲料的命。多元化看上去很美，但不适合。现在我国饲料市场还有很大的生存和发展空间，我们的市场占有率还不到1%，如果把市场占有率提升到5%，就够我们好好奋斗了。

  不过在产业链方向上，我们有一个尝试，在安远投了2700万，建了一个祖代猪场，从北京育种中心引进了1700头母猪。这个我们分析了几个原因，觉得应尝试：第一，养猪本身还是一个有利可图的产业；第二，现在土地资源慢慢的变少，我们有必要为未来发展提前储备；第三，猪场可以消耗饲料，我们的部分饲料能自己消化。另外，我们也想通过猪场总结出一套养猪模式，但以猪饲料为主，养猪为辅，这一点不会变，我们绝不会用超过5%的精力和财力去做猪场这件事。不瞒你说，我很怕养猪。一方面防疫上容易出问题，另一方面猪价波动太大。反过来看，做饲料还是很幸福的，养猪太难了。

  记：谈完扩张和多元化，咱们再谈谈一个老话题，金融危机对行业的影响究竟有多大？竞争模式会不会因此有所改变？

  鲍：我认为，生猪周期对我们行业的影响比金融危机要大得多，至少是七三开。金融危机对小企业来讲，能够说是灭顶之灾。但是对大企业来讲，未必不是个机会，你看大企业有资金、有技术，去年多数都是强劲的增长。小企业就非常痛苦了。通货膨胀的时候，它没有钱，也贷不到款，就算知道原料明天又要涨了，也没有很好的方法。再说，小厂采购，一两个人跟所有品种，能够腾挪的手段非常有限。采购弱势，营销赊账，生产制造又没有优势，他们的竞争力肯定越来越弱。

  这段时间我们收购了几个厂，每个厂我都亲自下去调研，到厂里面住一个礼拜，从销售、采购、财务、资金、品管、技术、生产制造、管控模式、管控体系，深入观察小企业的生存状况。我一个个找员工聊天，看数据。有一家公司，一吨鸭料的制造费用134元，饱和程度却只有50%左右，老板还丢了4千万资金进去。从这些点我们大家可以判断，规模化、集团化的企业有巨大的成长空间。未来几年，我觉得一定要练好“身体”，储备大量的现金，随时准备收购。

  记：也就是开始做扩张的准备，小厂的困境其实可以概括为资金难、技术难、团队难。

  鲍：所以我们这几年的基调就是加快发展，积极建立 “傻瓜化”的经营模式，把这五个部门一端过去，新厂就建起来了，一个月就能走上正轨。我斗胆预测，未来几年像六和、温氏、海大，还有我们，肯定会爆炸式地增长。温氏历经近30年的磨练，横跨三大板块，包括猪禽种苗，饲料生产，再加上生猪、家禽，“公司+基地+农户”的模式运转得良好，资本最大化这一块解决得很不错。以后要是把屠宰环节做好，我们所有饲料企业跟六和、温氏相比，差距可就是几个档次。

  鲍：如果是小企业，还是不要分散资源，包括一些大企业，别老想着多元化，其实一辈子能够做好一件事情就很不错了。就算你有几个亿，说实在也做不了什么样的事情，何况很多大企业翻起家底没多厚，但是又卖兽药，又养猪，又搞房地产。很多企业战线拉得太长，结果给拖死了。其实我们农牧企业还是小本经营，我建议一定要增强抗风险能力。没有强大的实力支撑，就不要什么都搞，一旦危机到来的时候，而且几个点同时着火的话，你就完了。做企业就应当有任凭风高浪急，我自岿然不动的心态。走专注、专业之路，机会还是很大，今天小未必以后小，路要走对了，未来肯定是爆炸式的增长。像我们短短5年时间，成长得多好，内功练好了，资金做好了，风险控制好了，模式又对，社会大环境如果不发生大变化，前景一片光明。

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